2 Форма анализа деятельности организационной единицы Виды работ по положению, должностной инструкци

2 Форма анализа деятельности организационной единицы Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документамФактически выполняемые работыПериодичность выполненияДокумент, получаемый в результате выполнения работыОтветственный исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек)Трудоемкость, человеко-часПримечания1234567Проектирование процессов управленияРаз в полугодиеБлок-схема процессаМенеджер по организационному проектированию24Предлагается использование специализированной программыВнедрение новых информационных технологийОРазработка стандартов предприятия на отдельные процессы управленияРаз в кварталСтандарт предприятияМенеджер по организационному проектированию36Предлагается расширить эти работыто ставится галочка, если не выполняют, то ноль. В графе 3 проставляется периодичность выполнения данной деятельности ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. Результат решения любой управленческой задачи должен закрепляться документом. Название такого документа заносится в графу 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В графе 5 фиксируется ответственный исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то эта графа опускается, но в документе указывается, кто является исполнителем работ. В графе 6 указывается трудоемкость данного вида деятельности в человеко-часах. В графу примечаний (графа 7) обычно записывают: предложения по оптимизации выполнения работы; проблемы, возникающие при решении задачи, и пр. После того как в таблицу будут внесены все работы, указанные в документации, проводится красная (или двойная) черта, после которой указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником. После получения первичных данных о процессе производится их анализ с целью вычленения информационных, технологических и логических связей между отдельными работами (операциями). Это осуществляется с помощью так называемой информационной таблицы (табл.

Более наглядно особая природа проектного управления в таких проектах видна в более длитель¬ной врем

Более наглядно особая природа проектного управления в таких проектах видна в более длительной временной перспективе, охватывающей не две, а значительно большее количество версий. Исходя из этого можно заключить, что это иной тип проектов. Еще более нагляден пример, когда программное обеспечение не является коробочным продуктом, а разрабатывается специально для организации и затем развивается вместе с ней (например, внутренний интернет-портал организации). Многие специалисты и аналитики уже заметили отличие подобных проектов от традиционных терминальных. Так, консультанты из Gartner Group называют такие проекты бесконечными, но далее будет предложен другой понятийный аппарат и другие определяющие классификационные признаки. 3.3. Развивающиеся проекты Развивающийся проект проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные (терминальные) цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Иными словами, хотя момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального и неизвестен, но этот момент настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то что программные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что необходимо создавать совершенно иное решение, никоим образом не соотносимое с предыдущим проектом. В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития продукции в плане управления содержанием имеет иерархическую структуру.

588. 589. 590. 591. 592. 593. 594. 595. 596. 597. 598. 599. 600. 601. 602. 603. 604. 605. 606. 607.

588. 589. 590. 591. 592. 593. 594. 595. 596. 597. 598. 599. 600. 601. 602. 603. 604. 605. 606. 607. 608. 609. 610, 611. 612, 613. 614. 615. 616. 617. 618. 619. 620. 621. 622. 623. 624. 625. 626. 627. 628. 0, s.4.0, s.5.0, s.8.o, s.8.0, s.9.0, s.9.0, s.100, s.100, s.120, s.130, s.130, s.150 s.50168..0, s.280, s.29Mueller. Mueller. Mueller, Mueller, Mueller, Mueller, Lock, D Mueller. Mueller, Schmitz, Rinza, P. Mueller. Mueller, D.:(l)a.a.O,S. 24. DIN 69900: a.a.O., S. 70. Lock, D.: a.a.0, S. 154. Mueller, D.:(l)a.a.O, S. 11. Rinza. P.: a.a.O, S. 70. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.0, S. 333. Schmitz, H, Windhausen, MP, a.a.O, S. 67. Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.0, S. 67. Mueller, D.:(l)a.a.( Mueller, D.: (1)а.г Mueller, D.: (1) а.г Mueller, D.:(l) а.г Mueller, D.:(l)a.? Mueller, D.: (1) а.г Mueller, D.: (1) а.г D.:(l)a. 1). D. D. 1). D. (l)a.a.( (l)a.a.l (l)a.a.( (l)a.a (l)a,a : a.a.O, S. D.:(l)a.a, D.:(l)a.a.( Schmitz, Rinza, P. Albert, Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I 11, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 61. : a.a.0, S. 71. D.:(l)a.a.O, S. 55. Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 74. Mueller, D.:<1) a.a.O, S. 19 Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 59 Schmitz, II, Windhausen, M.P, a.a.0, S. 48. Mueller, D.: (1) a.a.O, S.21. Mueller, D.:(l) a.a.0, S. 49. Albert, I./Hoegsdal, В.: a.a.0, S. 1. Mueller, D.:(l) a.a.O.. S. 37. Mueller, D,:(l) a.a.O, S. 39. P, a.a.O, S. 63. ,S. 2. . S. 25 , S. 26. ,S. 26 , S. 26. , S. 24, , S. 28, ,S. 2: H, Windhausen, M, : a.a.0, S. 35. /Hoegsdal, В.: a.a.O ,/Hoegsdal, В.: a.a.0 ,/Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.O, ,/Hoegsdal, В.: a.a.0, /Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.0 a.O, S.31. a.O, S. 4. 61. 629 630 631 632 633 634, 635 63. 61. Mueller, D.:(l) a.a.0 Mueller, D.:(l) a.a.0 Mueller, D.:(l) a.a.0. Rogerson, S.: a.a.O, S. 73. Rackelmann, G./Dechant, J Albert, I./Hoegsdal, В Albert, I./Hoegsdal, В Terminmanagement zur Sicherstellung des Produktionsbeginns neuer Geraetereihen, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen, 1988, S.

д. Распределение по периодам производится пропорционально фактическому освоению. с помощью фактическ

д. Распределение по периодам производится пропорционально фактическому освоению. с помощью фактических затрат можно определить новую единичную расценку по формуле: (рублей ' на процент освоения) - (фактические затраты) / (фактическое освоение). При выполнении задачи по плану новая расценка будет совпадать с плановой. Статистика использования метода освоенного объема показывает, что новая расценка будет отражать реальную тенденцию после освоения 20% от всего объема работ но задаче. (9) Остаток по затратам. Для заполнения ячейки "ВСЕГО" допустимо использование одного из двух методов или их комбинации: по формуле: (остаток по затратам) - (остаток к освоению в процентах) * (новая расценка в рублях на процент). на основании анализа сметы, например, иересмо!рены договорные расценки. Распределение по периодам производится пропорционально остатку к освоению в процентах. (10). Итоговые данные. Сначала производится суммирование денежных параметров внутри одного периода, а затем строится накопительный итог но периодам. На основании накопительных итогов строятся соответствующие S-кривые. Пример Таблица 4 содержит поясняющие числовые данные. Анализ выполнения опорного плана произведен по состоянию на конец периода5. На их основании построены S-кривые, рис. 3. Рисунок 3 представляет пример мощного инструмента для анализа проекта. Достаточно недолгого взгляда на рисунки и небольшого анализа характера кривых, чтобы сделать массу выводов о состоянии проекга. Замечание. Если проекгная команда подготовила прогноз по методу освоенного объема, то графики S-кривых должны быть приложены к отчету о выполнении проекта. Контроль выполнения 12 Руководство 9 Управление проектом Рис. 1-2. Век управления проектом Рис. 1 -4. Технические и социокультурные аспекты процесса управления проектом Приоритеты Внедрение проекта Масштаб Разделение работ Сеть Ресурсы Стоимости Организация Руководство Команды Партнеры Сокращение времени выполнения проекта 6 Аудит и завершение 13 Стратег ия МИШ Цель; диверсификация Строительная фирма Цель: заводы "по переработке мусора Цель: ьзавод по переработке твердого мусора Проект Незапланированные проекты -Люди устанавливают свои критерии Нет названия Приоритеты проекта можно получить откуда угодно, нет центральной организации Наличие дублирующей системы приоритетов Критерии приоритетов применяются не ко всем проектам Существуют различные -системы приоритетов Критерии неизвестны Напряженность с ресурсами Неизвестные ресурсы Не выделяем средств на ресурсы Влияние особых интересов >'на приоритеть! Нехватка мастерства управления проектом Влияние проекта на другие приоритеты неизвестно Плохая информация о приоритете Отсутствие связи Нет обратной связи Влияние новых проектов на существующие Слабая информация о ресурсах Лдот ньдеазыюсг Системы Сопротивление изменениям Внимание к риску Отказ от названия из-за влияния Недальновидное мышление против дальновидного Осознание недостатка руководства со стороны руководителей высшего звена Нет персонального политического риска Критерии проекта известны Можно пропустить сроки Защита функциональных территорий Приоритеты установлены без учета проекта Плохая информация о потребности в ресурсах.

Это основа теории стандартизации, скажем, в DuPont

РСР РСРРРІР СРРСР��Р�� ССРРРґРССР��РРСР��Р��, СРєРРРР, РІ DuPont. Р ССРР РєРРРїРРР��Р�� ССРєРРІРРґССРІР РїР ССРРРґРССРР РРїСРРґРРСРС ССРРРґРСС РєРРє ВР��СРїССРРРСР РРСРРґ СРСРРР��С РРРґРС РРїСРРґРРРРРРРіР СРРґРВ. РРРРР ССРєРРІРРґССРІР ССРСРСРС, ССР ВР��СРїССРРРСРВ СРРРґСРС СР��СРСС РєРРє ВССРїРСРР Р�� СР��СРРєР РїСР��РРРСРІСР��РСС РІ РєРРРїРРР��Р�� DuPontВ. РРС, РїР РРСРРС РРРРР��С, РРґСРРІСР СРССР, СРСС РР РїСРСР��РІРСРСР��С РССРСРРРІРР РРРР��Р�� Р��СРєРСС РРРІСР РїРРґСРРґС Р�� СРєРСРРїРРР��СРРСВРР РїСРРІРРРіРРСРСС Р��С ССРРРґРССРРР��, РїСРРРґР СРР РєСР-РР��РР РІ РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРїРРС ССР�� РїРРґСРРґС РРїСРРРРІРСС. Р СРРРІР Р��РРСРР��С РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р РРґРСРР��РРССС РРСРРґРРРРіР��СРР�� РР СРРРСР��С РРССРС - РСР РРґРР РїСРСРІРРРР��Р Р��РРСРР��Р�� РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р. РРР РїСРР��ССРРґР��С РС РІРСС РІ СР, ССР РР��СС СРСРРРРРіР��С Р��РРРС РРРСРРР��Р. РРРР РСССРС Р��Р РІСРС РІРРРРРРСС РРСРРґРРРВРіР��Р, РРїР��ССРІРССРС РґРРССРІР��СРРСРР РїРРґСРРґССР��Р РРСРРґС РґРС РІСРС РІРРРРРВРСС РРРґРС, РР РґРСС СРССРРРРРіР СРСССРРР��С РІ РїРРРР СРСРРРРРіР��Р��. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РґРРР РРР ССРєРРІРРґССРІР РСРґР�� РР СРРРіСС РїСР��РР��РРСС СРРСРєР РРРІРСВРСР СРСРРР��С. РРРєР��Р РС РР�� РСРР СРСРРРРРіР��СРСРєРР РїСРР��РССРССРІР, РРіР РРРРР РґРССР��СС РР��СС СРРРР СССРССРІРРРРРіР СССРґСРРР��С СРСР��РРРРіР��СРСРєРР РРССРРРРІРєР�� РІ РєРРРРРґР. РСРСР��РІРРїРРРРРСР РїРРґСРРґ: РєРРРґРР РРРІРР РїСРРґРїСР��ССР��Р СРРСРРР РІСРїРРРСВРССС РєРРє РїР��РРСРСР РїСРРРєС. Оборудование

Р

РРРРСРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРРРСРР��РєР ССРСС Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР СССРРґРРС Р��Р-РР СРРїССРСР��Р�� ВРРВСРСРРРВ РРСРєР��. РР РРРРР��С РРРєРСРССС, ССР РРРРРРіР��Р РСССР, СРР Р��РССРВРР��Р РРРРїРРРРРРСС РРСРССР��С РРСРРєСРРІ. РРССРСРСРР РРРіРєР СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРєСРїРСР��РРРС РґРС Р��ССРРРґРРІРРР��С РІРР��СВРР��С СРРРСРРіР РРССР РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: Р��РРРСР��СС РРСРР СРРРСС, РІСРїРРРРРРРР РР РРРІРР РРССР; Р��РРРСР��СС ССРР��РРССС РІСРїРРРРРР��С ССРР СРРРСС; ССРРІРР��СС РРСРР Р�� ССРР��РРССС СРРРСС РР РРРІРР СРРРСРР РРССР С РРСРРРР Р�� ССРР��РРСССС РР РїСРРРРР. РРїСРРРєСР��СРРІРСС РРРіРєР, Р СРРРР��РРРІРСС СССРґРРР: СРєРРРР, РєРРє РСРРР��СС РРСВРР СРРРСС, РїСРРґРРРРРСР РїСР�� Р��ССРРРґРРІРРР��Р�� ССРРєР, Р��РР�� РїСР�� РїСРРРєСР��СРРІРВРР��Р�� РРРІРР РР��РєСРССРРС, Р��РР�� РїСР�� СРРСРРРСРєР РРРІРР СР��ССРРС РРРРРРІ? РРВРРС РССС, РІ ССРР РРРРССР�� Р�� РРСРРРґРСССС ССРРРґРССС (РєРРє ССР РїСРР��ССРРґР��С РІ Р��РРґССССР��Р�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С), РР РРР�� РїРССРРССС ССРСРРСРРРіР СРРСР РґРРРСС РР РРССРС Р�� РРРєРРїРРРР��С РІРСССРРРРРіР РРїССР. РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РґРРР РР РїССРРССС Р��РРРСР��СС РРСРРС РїСРРґРРРРРРР Р��РСРРРРРєВССРРСРРР СРРРСС. РСРРРєС ССРР��РРССР�� ССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РІСРїРРРССС СРРєРР РР РСРРС СССРРєСР��РІРР. РРРРС СССРССРІРРІРСС ССРСР��ССР��РєР РРСРРіР СР��СРР СРСРРІ, РРССРСРРРСС РР СРВСРРР��Р РРРґРСР�� РІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РР РїСР�� ССРР РР��РєРРєРР Р��РСРСРРСР��Р�� Р РєРСРССВРІР ССР��С СРСРРІ (РїРРґСРРРРР РІ РіРРРІР 10). Древний китай

Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продер

Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продержаться. КАКИМ ОБРАЗОМ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОМОГАЕТ ВАМ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ ВВЕРХ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ Я встречал многих людей, больных должностной болезнью. Они считают, что достигли конечной цели, заняв некую должность или поднявшись до определенного должностного уровня в организации. Но стоит им достичь желаемого результата, как они перестают стремиться к большему, расти или совершенствоваться. Как бессмысленно растрачивается потенциал! Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к карьерному росту, но не следует считать достижение пределом совершенствования. Большинство людей понятия не имеют, как много могут достигнуть в жизни. Они устанавливают для себя планку слишком низко. Со мной тоже такое бывало. Но когда я перестал ставить перед собой цель, где бы я хотел быть, а поставил цель, кем бы я хотел стать, моя жизнь круто изменилась. Я обнаружил, что личностное развитие больше связано с ориентацией на совершенствование, нежели с ориентацией на цели. Вы вполне можете поставить своей целью личностный рост. Если вы посвятите себя непрестанному обучению, то завтра будете гораздо лучше, чем сегодня, а это обеспечит вам массу преимуществ. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВНИМАТЕЛЬНЕЕ ЛЮДИ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К ВАМ Если вы увлекаетесь кулинарией, с кем бы вы предпочли провести час с Марио Батали (шеф-поваром, автором книг по кулинарии, владельцем Babbo Ris-torante у Enoteca и другими ресторанами в Нью-Йорке, ведущим двух кулинарных шоу на Food Network City) или своим соседом, который любит готовить и действительно занимается этим время от времени? Или если бы вы изучали искусство лидерства, как я, то предпочли бы провести час с президентом Соединенных Штатов или управляющим ночным магазином? Думаю, ответ очевиден. Почему? Потому что мы уважаем людей, имеющих больше опыта и компетентности, и предпочитаем учиться у них. Компетентность это ключ к доверию, а доверие это ключ к оказанию влияния на других. скачать руководство