1.Краткий РѕР±Р·РѕСЂ методологии39 Проекты, программы Рё РїРѕСЂС

1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 39 РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ 39 РСР��С РїСРРРєСР 40 РССРСРРіР��СРСРєР��Р РСР��С РїСРРРєСРРІ 41 РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР 43 РСР��С РїСРРРєСРРІ РїРРґСРРРґРРРРР��С 43 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР 44 2.2. РСРРґРїСР��ССР��Р СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР РєРРє РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРС РєРРРїРРР��С 47 2.3. РРїСРРІРРРР��Р РєРРРїРРРєСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� РР РґРРСРІРССРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР 47 2.4. РРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ РР ССРРСРїРССРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР 53 РСРРРєСС ССРРСРїРССРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР 53 РРРСРІРСССРІР��Р РїСРРРєСРРІ СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРСР РєРРРїРРР��Р�� 55 РРРР�� Р�� РєСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРСС ССРїРСР 55 РРРСРїРСРРРРССС РїСРРРєСРРІ СРССССРРР�� 56 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ 57 РСРСРРґССР СРСРР��СРРІРРР��С РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ 57 РСРСРРґССР РРРР��СРСР��РРіР Р�� РРРРР��РР Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 59 РСРРРєР�� Р�� РєСР��СРСР��Р�� 61 РРСРР��СРСРєР��Р РїСРРРєСРСР РСР��С 65 2.5. РРїСРРІРРРР��Р СРРРРІСРР�� РїСРРіСРРРРРР�� РІ СРїСРРІРСССРР РєРРРїРРР��Р�� СРРРґР��РРіР РРР 66 РСРіРРР��РРСР��РРРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р 66 РРСРРРСРРС РєРРСРґР��РРСР��С РСРіРРР��РРСР��РРРСС РРСРРїСР��ССР��Р 67 РС РєРРСРґР��РРСР��Р�� в Рє СРїСРРІРРРР��С 69 РРР��РСРСРСРРІРРРСР ССРСРРС РІ РїСРРіСРРРР 72 РРССРРІ РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРіСРРРРР 74 РСРіРРС РїСР��РССР��С СРСРР��СРСРєР��С СРСРРР��Р 76 2. Строительство Дома

Довольно быстро я набрал их целый ворох

РРРІРРСРР РССССР С РРРСРР Р��С СРРСР РІРСРС. РРРРіРРРСРРР��Р СРРєРРРР��ССРРСС ССРРґССРІ СРРСРССР��СРСРєРРіР РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РР РРРіРР РР РїРСРРР��СС. РРРР��РРСС, РєРРРїРРРєСРСР РїСРРіСРРРС, РРСРРґРРРРіР��Р��, РєРР��РіР��, СРїРСРРС РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С, РРїРїРСРСРСР ССРРґССРІР РРРРСРґРРР��С, РІССР��СРР��СРРСРСР СРСРєР�� Р�� РСРРРСРВРР��. РРРРІСРСРССС РІРСРСРР СРРіР РґРС РР РРССР РґРРРР, РР РРРРРРєР ВРСС- РРСРє РРССВ С РІРґССРі СРІР��РґРР РСР РРґРР РРССРІРРРР��Р, РєРСРСРР РіРРСР��РР: ВРҐСВРґРРСР РІР СРРВ. Р РРР РІРїРРРР РїРРґСРРґР��РР РєР РІСРР РССРРСРСР. -Р. Р. РСР РС РСРРС РРРСРїРРєРРРС РІРРїСРСРР РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РС ССРР РїСРРРРРС СРР РР Р��РРРРІР��СССС РїРССРРґССРІРР РїСРСССС СРСРРР��Р, РІСР СРВРєР��Р СРСРРР��С РСРР�� РРРРґРРС Р�� РРРґРРССРІРРІРРС СРР РСРРС РґРРІРР. РРґРРРєР РРВРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРІССРІССС СРРС РРРРРРіР РСССР РґССРіР��С. РС СРРРРґРВРС, ССР Р��С РР��РґРСС РР Р��СРїРРСРССС РєРРєР��Р-РР��РР Р��СРєРССР��СРРСРР РїСРРґРІР��РСВССР СРСРРРРРіР��Р��. РС РРРРР РІССРРєСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РРРРР РїРРРРВСССС РРСССРР��СС РРРРР СССРРєСР��РІРСРР�� СРїРСРРРРР�� СРРРСС С РСРґСРР��, Р��РСР РїРРґСРРґРР Рє РїРРРР��СРРІРРР��С СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР Р�� Р��РРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССРР, Р СРРєРР СРРРР��РРСР��РР РРС, РєРСРССР РС РРССРґР��Р РІ СРСССС II, III Р�� IV. Евроремонт

Цель — внед¬рение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками

Цель внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами. Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен бьи предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре. Для решения этой задачи было введено ограничение по времени 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получены существенные результаты, либо принято решение о закрытии проекта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было решено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании. Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из: руководителя технологической части проекта; двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами; двух (в дальнейшем больше) менеджеров строительных проектов. Бюджет первого этапа Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизировать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта. Таблица 5.6. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (первый этап) ПрянО G о руд о к п н и о К о л 1 s оЦон.-1. долВсего, дол.Организация канала 11 ООО1 000Сетевое оборудование 1500500Сервер 12 5002 500Компьютер РМ-менеджера 28001 600Источник бесперебойного питания 1750750ИТОГО6 350Заработная плата Кол-во3/п, дол.в месяцВсего з/п, дол.Системный администратор СИС 13502 100РМ-менеджер 21952 340IT-консультант 12001 200итого5 640Прочие затратыВнешние консультанты, семинары,3 000литература, неучтенные затраты ВСЕГО РАСХОДЫ14 990 Проекты и стандарты.

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает бри¬танский стандарт PR

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает британский стандарт PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment). Этот стандарт первоначально был создан в 1989 г. для управления британскими государственньши проектами в области информационных и телекоммуникационных технологий. К настоящему времени этот стандарт в версии 1996 г., обновленный в 2002 г., стал де-факто всемирно признанным стандартом структурированным процессом управления проектами в различных отраслях. PRINCE2 позиционируется авторами как процессный подход к управлению проектами, обеспечивающий легко адаптируемое и масштабируемое средство для управления любыми типами проектов. Каждый процесс в проекте определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями. Выделяются шесть последовательных дискретных основных процессов, соответствующих частям жизненного цикла проекта, начиная от старта проекта и заканчивая его закрытием, и два процесса, обеспечивающих шесть основных, планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта. В каждом из процессов предусмотрены более детальные подпроцессы (всего 45). Имеются также шесть так называемых компонентов: часть из них документы, а часть процессы. И наконец, стандарт PR1NCE2 описывает три методики планирование, основанное на продукте; обзоры качества; управление изменениями. Руководство по стандарту 1 представляет собой ясно написанный и легко читаемый документ, состоящий из основного текста, четко структурированных перечней вопросов, диаграмм процессов и иногда советов и подсказок. Процессы, их взаимодействие, компоненты, методики, формы входных/выходных документов, соответствующие функциональные роли описаны в стандарте очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта или стандарта для выполнения отдельного проекта. Существует и развивается система сертификации специалистов по стандарту PRINCE2.

Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах -скажем, в определении общих направлений, в

Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах -скажем, в определении общих направлений, в переговорах, в найме. Ему доверяют все эти вещи. Известно, что каждый сотрудник имеет свою профессиональную область, и ему доверяют как естественному авторитету в этой области. В такой атмосфере открытого кимоно команда имеет оптимальные шансы на кристаллизацию. 23 Химия формирования команд Некоторые организации известны своей последовательной удачливостью в создании хорошо сработавшихся команд. Конечно же, здесь нет удачи, речь идет лишь о химии. В таких организациях психологический климат представляет собой оптимальную смесь компетенции, доверия, взаимного уважения и приятной социальной среды, и эта смесь становится отличной почвой для выращивания кристаллизованных команд. И не только на формирование команд благотворно воздействуют перечисленные факторы. Подобные организации просто процветают. У них все получается. Мы не будем иллюстрировать это примером из собственного опыта - оставим это в качестве задания читателям. Вам приходилось бывать в организации, которая просто светится здоровьем? Люди веселы, хорошо проводят время и получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Никто не занимает оборонительную позицию, и нет ощущения, что отдельные люди пытаются достичь успеха, несмотря на активное сопротивление окружающих. Здесь продукты - результаты совместной деятельности. Каждый гордится их качеством. (Хотя бы проблеск таких симптомов должен наблюдаться в вашей компании. В противном случае, возможно, вам пора объявить себя здоровым и забрать свое резюме.) Чем занимаются руководители в этих процветающих компаниях? При поверхностном взгляде может показаться, что они вообще не сильно утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они очень скупо раздают указания. И совершенно определенно они не делают работу самостоятельно, какова бы ни была их связь с этой работой. В организациях с наилучшей химической средой руководители посвящают себя созданию и сохранению такой химии.

Чуть больше дробления, и команда просто не кристаллизуется

Чуть больше дробления, и команда просто не кристаллизуется. Хуже всего то, что мы допускаем гораздо более сильное дробление, чем в действительности необходимо. Мы уступаем в этом сражении, даже не вступая в бой. Даже если просто заявить, что целью является такое распределение, при котором каждому достается лишь одна рабочая задача, это может привести к существенному снижению дробления, что даст командам реальные возможности для формирования. Снижение качества продукта Заголовок этот несерьезен, потому что никто обычно не говорит о снижении качества. Говорят обычно о снижении стоимости. Однако результаты на практике одни и те же. Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества. Часто конечные пользователи продукта дают свое благословение на этот компромисс (менее качественно, но зато раньше и дешевле). Но такие уступки могут быть весьма болезненными для разработчиков. Их самооценку и удовольствие от работы подрывает необходимость создавать продукт, качество которого слишком низкое для их способностей. Ранней жертвой снижения качества становится то чувство отождествления с командой, которого группе уже удалось достичь. Коллеги, создающие низкопробный продукт, не хотят даже в глаза друг другу смотреть. Им не светит общее чувство достигнутого. Они знают, что по окончании этой работы наступит лишь общее чувство облегчения. В конце проекта каждый приложит все усилия, чтобы отделиться от других участников группы и найти себе лучшее занятие. Идиотские сроки сдачи В главе 3 мы говорили, что сжатые сроки сдачи могут иногда снижать мотивацию работников. Определенно существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи. Когда руководитель сообщает, что без всяких компромиссов продукт должен быть готов к..., сотрудники с трудом сдерживаются, чтобы не закатывать глаза. Они это уже проходили, они в курсе вопроса. Возможно, беспредельно сжимаемые сроки когда-то были эффективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть вре¬мя тщательно отобрать аудиторскую

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации. Сбор данных, информации и их анализ Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки. Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы. Мнение организации Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет? Была ли соответствующая поддержка руководства? Выполнены ли цели проекта? а) Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями? б) Отражает ли система приоритетов важность для будущего органи- зации? в) Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потреб- ность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ? Правильно ли были определены и оценены риски проекта? Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось? Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта? Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты? Какова оценка внешних подрядчиков? Требует ли технология чрезмерных технологических умений? Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик? Точка зрения команды Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет? Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему? Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным? После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты? Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой? Какова оценка внешних подрядчиков? Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами.

В этой главе, как и в двух предыдущих, будут рассматриваться вопро¬сы создания и управления отношен

В этой главе, как и в двух предыдущих, будут рассматриваться вопросы создания и управления отношениями, и особое внимание будет уделено вопросу работы с людьми из других организаций, которые были привлечены для осуществления проекта. Термин партнерство используется для описания этого процесса. Партнерство это процесс преобразования контрактных соглашений в сплоченную, совместную команду, занимающуюся вопросами и проблемами, которые возникают при выполнении проекта и отвечают интересам клиента. Сначала рассматриваются происхождение партнерства по проекту и его основные положения. За введением следует общее описание процесса партнерства и барьеров, возникающих на пути сотрудничества. После этого рассматривается искусство ведения переговоров, которое является основой эффективного партнерства. Мастерство ведения переговоров и методы преодоления разногласий и достижения оптимальных решений также обсуждаются в этой главе. Главу завершают краткие заметки по управлению отношениями с клиентами. Кроме этого, дается приложение по управлению контрактом, где описаны некоторые различия в характере партнерских отношений с учетом определенного типа контракта. ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТ ПАРТНЕРСТВА Термин партнерство по отношению к проекту появился в 1980-е в строительной промышленности. В отчете, предоставленном Институтом строительной промышленности, говорилось, что строительная промышленность больна. В отчете приводились данные об общем спаде производительности в отрасли в последние два десятилетия. Задержки в строительстве были обычными и дорогостоящими, а число судебных процессов, связанных с проектированием и строительством, возрастало по экспоненте. Один из подрядчиков сказал: В строительной промышленности деньги делают только юристы. Кроме того, строительная промышленность США испытывала трудности с обеспечением зарубежных контрактов. Представители нескольких стран заявили: Строительные компании США даже не рассматриваются из-за боязни судебных процессов во время или после завершения проекта.

Выбор решения

Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющий проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро. Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно. Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отслеживать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен защищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услышали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы. Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса, чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким нет. Нельзя считать, что молчание знак согласия; работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к единому мнению о том, какое решение является лучшим для проекта. 4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды. \ Управление конфликтами в проектной ситуации Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы.

2005. № 3(3). В статье рассматриваются подходы к классификации проектов в компании, уровни «схемы»

2005. 3(3). В статье рассматриваются подходы к классификации проектов в компании, уровни схемы управления, а также особенности ролевой структуры управления проектами. Предлагается сбалансированный подход к построению корпоративной системы управления в многопрофильном медиахолдинге, где реализуемые проекты отличаются друг от друга. 12. Коган Ю. Универсальность методологии управления проектами: об одном неочевидном применении // Междунар. симпозиум Управление проек- тами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. В качестве объекта применения проектного подхода рассматривается творческая деятельность коллектива театра в совокупности с материальным производством художественного оформления спектаклей, маркетинговой, издательской и административной деятельностью в процессе выпуска новых постановок и эксплуатации текущего репертуара. В статье приводятся аналогии творческо-про-изводственного процесса в театре с процессами проектно-конст-рукторских и научно-исследовательских разработок. 13. Виговская Д., Зенин С, Мкртумян А., Соловей И. Проектный подход при организации творческого бизнеса // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Рассматривается опыт создания и внедрения методологии проектного управления в компаниях, основой деятельности которых являются разработка архитектурных решений, дизайн и декорирование интерьеров жилой среды (дома, квартиры), проектирование ландшафтной среды. 14. Брук Дж. Как выжить на американских горках. Негативный опыт применения управления проектами в телеиндустрии // Управление проектами и программами. 2006. 3(7), >& 4(8). В работе предпринята попытка выявить общие закономерности в том, что касается опыта применения управления проектами в телевизионной производственной индустрии, и на этой основе создать перечень универсальных наихудших случаев применения УП, который станет полезным пособием, отвечающим на вопрос, как не надо делать. Список таблиц Список таблиц Табл.

Руководителями комплексных проектов назначаются сотрудники профильных подразделений компании, обла¬

Руководителями комплексных проектов назначаются сотрудники профильных подразделений компании, обладающие необходимыми навыками и компетенциями. Например, руководителем комплексного проекта Поиск месторождения может быть назначен один из ведущих сотрудников Отдела поисково-разведочных работ. Нижний уровень управления представлен руководителями проектов, входящих в состав комплексного проекта. Они отвечают за выполнение конкретных работ и качество результатов. Руководителями этого уровня назначаются специалисты профильных подразделений компа- я -к о о о. а = Р о .1 О о. z >< и с г о сз Л О с go s S м 2 С - 5 о о: а> 1& 1| Ш 2 2 2 Е о II а о а. СИ э о о ев с га м f! X Ф 3" О а. 5ИТ|:Р-:М-.ЛS.таоо>га _; II:!W:-г.:о aS3Л*>,О.О X.. ч о со .-^ ,Si О о а s >, : О '! ~ !чая1 V гО 10 г.а.а!г. 1 > I s а т о ю и ii! ш о.; /л I I-о (В а а. ? 0) 5 г ш о а ? д. X Ч. О СО г; 5 X Ш ш ; га а о с > С. с? о О 5 - S - .г с. ; : 5 о. с о - (0 о 2 S X ф о а о н и ф 2 и о С Ё ф о а с о i_ о X и ф с с 2 о к S X ф с; ш л а. с >ч 2 х 2 а О in сч о X >> о S а. нии, обладающие необходимыми навыками и компетенциями. Например, руководителем проекта Поисковое бурение может быть назначен один из ведущих сотрудников Производственного отдела бурения. Руководители проектов осуществляют непосредственное взаимодействие с профильными подразделениями предприятия и сторонними компаниями, вовлеченными в работу по проекту. Процессы и соответствующий им набор процедур управления проектами для добывающего предприятия ТЭК выглядят достаточно традиционными: Запуск проекта определение объема работ, формирование организационной структуры проекта, определение основных этапов проекта, формирование календарно-ресурсного плана, планирование контроля и отчетности.

902 зации. Система сразу проектируется «правильно», и потом уже не возни¬кает нужды что-то подправл

902 зации. Система сразу проектируется правильно, и потом уже не возникает нужды что-то подправлять в процессе работы. Однако не секрет, что это может обходиться дорого. Автоматизаторы проводят много времени, придумывая ситуации настолько маловероятные, что люди, работавшие в прежней системе, вряд ли задумались бы о них до тех пор, пока не возникла бы необходимость одну из таких ситуаций разрешить. Если бизнес-правила, регулирующие новую систему, изначально предусматривают достаточную степень адхократии, ошибкой будет автоматизировать систему. Детерминизм в этом случае не является достоинством, потому что система будет постоянно нуждаться в обслуживании. Источник способности недетерминированных систем самоизлечиваться безболезненно и элегантно (а иногда и бесплатно) - это люди, работающие в системе и знакомые с ее основополагающими целями. Когда возникает новая ситуация, они уже знают, какие действия имеют смысл. Возможно, в будущем мы сможем обучать компьютеры целям системы, а не действиям, выполняемым для достижения целей, но пока что это недоступно. Идея в том, что преобразование системы в детерминированную приводит к потере ее способности к самоизлечению. Организация, в которой вы трудитесь или руководите, в каком-то смысле представляет собой систему. Это сплав взаимодействующих людей и процессов, существующий с какой-то целью. В наше время очень модно обсуждать, как делать такие системы более детерминированными. Что подводит нас к предмету Методологии. Тайный смысл Методологии В наших организациях более всего раздражает, что они хороши лишь настолько, насколько хороши люди, набирающие в них сотрудников. Но ведь было бы здорово выйти за обозначенные рамки и создавать хорошие организации несмотря на то, что сотрудников набирают посредственные или некомпетентные люди. Нет ничего проще - нам нужна лишь (фанфары, пожалуйста) Методология. Методология - это общесистемная теория того, как следует выполнять весь класс задач, требующих напряжения мысли. Она воплощается в толстые книги, подробно описывающие, какие шаги следует предпринимать в каждом конкретном случае, независимо от того, кто выполняет работу, когда и где.

2, отражающий вариации производительности в военных маневрах разработчиков 1984 года, взят из работы

2, отражающий вариации производительности в военных маневрах разработчиков 1984 года, взят из работы DeMarco и Lister, 1985 [22]. 3 Зак. 902 Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, такие как COBOL или Fortran, выполняли задание не хуже тех, кто писал на Pascal и С. Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положению вещей.) Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как другие участники. Количество недочетов: Около трети участников выполняли упражнение с нулевым количеством недочетов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. (Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее, чем участники, допускавшие недочеты.) Зарплата: Уровень зарплаты достаточно сильно варьировался для выборки. Между зарплатой и производительностью наблюдалась весьма слабая связь. Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее. Распределение производительности для любого уровня зарплаты было примерно таким же, как для выборки в целом.1 Опять же ничего удивительного, поскольку большинство таких особенностей отмечалось ранее. Немного более удивительными были факторы, которые, как мы выяснили, на производительность влияли. Об этом не стоит рассказывать боссу Среди обнаруженных нами факторов, положительно влияющих на производительность, оказался и весьма неожиданный: большое значение имел выбор напарника. Если вам доставался производительный напарник, все получалось и у вас. Если ваш напарник никак не мог закончить работу, не могли закончить ее и вы.

Чаще всего оценки основываются на «мнении специалиста» или «внутреннем голосе», но они могут быть о

Чаще всего оценки основываются на мнении специалиста или внутреннем голосе, но они могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение. Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны. Типичными количественными методами являются анализ коэффициентов, анализ вероятности и анализ чувствительности. К сожалению, количественные методы требуют серьезного сбора данных, масштаб их часто ограничен и управленцы-практики редко ими пользуются. Сегодня чаще используются гибридные экспертные системы, сочетающие количественные данные и методы, основанные на опыте. Выбор подхода субъективного или же количественного зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска. Сегодня на практике применяется много различных подходов к определению и оценке влияния нежелательных событий. Чтобы читатель получил представление о них, ниже приводится краткая характеристика самых распространенных подходов. Подходы, в основе которых лежит использование сложных математических моделей, были нами сознательно исключены из рассмотрения, потому что они требуют специальной подготовки, особой информации, которую чаще всего трудно и дорого собирать, а также потому, что они применяются очень и очень редко. Анализ сценария (А): неколичественный Это один из первых и наиболее распространенных методов. В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, степень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может случиться. На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельности. Хотя риски не имеют количественного выражения, они основываются на опыте, в большинстве случаев надежном. Однако, если эксперты обладают разным опытом и знаниями, оценка риска может быть несостоятельной. Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков Этот метод также широко используется менеджерами проектов.

Увеличение инвестиционных затрат 50% -200% -100% 0% 100% 200% 300%

Увеличение инвестиционных затрат 50% -200% -100% 0% 100% 200% 300% 400% 500% 600% Y/.'A изменение чистого дисконтированного дохода | | изменение срока окупаемости Чистый дисконтированный доход при этих условиях составляет 300 условных единиц, т.е. уменьшился на 89%, а срок окупаемости увеличился до 7 лет, т.е. на 17%. Таким образом, относительный анализ чувствительности дал следующие результаты (табл. 14.18). Таблица 14.18 Результаты относительного анализа чувствительности Изменение параметраИзменение чистого дисконтированного доходаИзменение срока окупаемостиУвеличение объема продаж на 15%+56%-17%Увеличение цены продукции проекта на 60%+482%-33%Увеличение инвестиционных затрат на 50%-89%+ 17% На основе полученных данных можно построить гистограмму относительного анализа чувствительности проекта (рис. 14.9). Проведем абсолютный анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода проекта к одному параметру, а именно к цене за единицу продукции. Для этого необходимо последовательно изменять значение параметра в расчете эффективности проекта. В результате последовательного пересчета показателя чистого дисконтированного дохода получаем следующие данные (табл. 14.19). Таблица 14.19 Изменение чистого дисконтированного дохода проекта в зависимости от изменения цены единицы продукции Значение цены единицы продукцииЗначение чистого дисконтированного дохода15-1 70016-50017700181 90019 '3 100204 300215 500226 700 746 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Окончание табл. 14.19 Значение цены единицы продукцииЗначение чистого дисконтированного дохода237 900249 1002510 30015-1 70016-50017700181 900193 100204 300215 500226 700237 900249 100 На основе этих данных можно построить график (рис. 14.10). Рис. 74.70. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению цены единицы продукции Управление рисками Двухмерный анализ чувствительности, как правило, проводят с использованием специализированных программ для анализа инвестиционных проектов.

В современном управлении для различных проектов часто используют типовые шаблоны структур разбиения

В современном управлении для различных проектов часто используют типовые шаблоны структур разбиения рисков проекта, так же как и в случае структур разбиения работ. Дерево рисков, образованное группами рисков достаточно высокого уровня, представлено на рис. 14.1. Рис. 74.1. Дерево рисков проекта Управленческие Внешние Технические Риски проекта Оценка проекта Подрядчики и поставщики Технические требования Организационные Планирование Координация участников Н Технология Организационная , сложность Контрольные процедуры Рыночная конъюнктура Сложность взаимодействия Ресурсы Ц Коммуникации Поведение заказчика Производительность и надежность Финансирование Погодные условия Требования к качеству Установление приоритетов 14.2. Дерево рисков проекта Дерево рисков используется для выявления, категоризации и анализа рисков и представляет собой иерархическую структуру, аналогичную уже рассмотренным иерархическим моделям структуры разбиения работ (Work Технология создания дерева рисков во многом аналогична технологии построения дерева работ (структуры разбиения работ). В некоторых случаях иерархическая структура рисков может быть заменена простым, но полным списком возможных рисков проекта либо не очень сложной 722 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ иерархией, состоящей из двух-трех уровней. Но в любом случае на самом нижнем уровне структуры должны быть представлены риски, которые возможно оценить количественно, описать в виде того или иного события или совокупности событий, имеющих осязаемые последствия. Как и в случае с деревом работ, дерево рисков может быть разработано на базе различных оснований для декомпозиции. К таким основаниям можно отнести приоритеты, важность, значимость, требования для дальнейшего анализа, ответные действия, характер последствий и др. 14.3. Методы определения вероятности и последствий рисков Определение вероятности и последствий рисков часто относят к количественному анализу рисков, который в обязательном порядке проводится в ходе выполнения больших и сложных проектов.

2 Форма анализа деятельности организационной единицы Виды работ по положению, должностной инструкци

2 Форма анализа деятельности организационной единицы Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документамФактически выполняемые работыПериодичность выполненияДокумент, получаемый в результате выполнения работыОтветственный исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек)Трудоемкость, человеко-часПримечания1234567Проектирование процессов управленияРаз в полугодиеБлок-схема процессаМенеджер по организационному проектированию24Предлагается использование специализированной программыВнедрение новых информационных технологийОРазработка стандартов предприятия на отдельные процессы управленияРаз в кварталСтандарт предприятияМенеджер по организационному проектированию36Предлагается расширить эти работыто ставится галочка, если не выполняют, то ноль. В графе 3 проставляется периодичность выполнения данной деятельности ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. Результат решения любой управленческой задачи должен закрепляться документом. Название такого документа заносится в графу 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В графе 5 фиксируется ответственный исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то эта графа опускается, но в документе указывается, кто является исполнителем работ. В графе 6 указывается трудоемкость данного вида деятельности в человеко-часах. В графу примечаний (графа 7) обычно записывают: предложения по оптимизации выполнения работы; проблемы, возникающие при решении задачи, и пр. После того как в таблицу будут внесены все работы, указанные в документации, проводится красная (или двойная) черта, после которой указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником. После получения первичных данных о процессе производится их анализ с целью вычленения информационных, технологических и логических связей между отдельными работами (операциями). Это осуществляется с помощью так называемой информационной таблицы (табл.

Более наглядно особая природа проектного управления в таких проектах видна в более длитель¬ной врем

Более наглядно особая природа проектного управления в таких проектах видна в более длительной временной перспективе, охватывающей не две, а значительно большее количество версий. Исходя из этого можно заключить, что это иной тип проектов. Еще более нагляден пример, когда программное обеспечение не является коробочным продуктом, а разрабатывается специально для организации и затем развивается вместе с ней (например, внутренний интернет-портал организации). Многие специалисты и аналитики уже заметили отличие подобных проектов от традиционных терминальных. Так, консультанты из Gartner Group называют такие проекты бесконечными, но далее будет предложен другой понятийный аппарат и другие определяющие классификационные признаки. 3.3. Развивающиеся проекты Развивающийся проект проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные (терминальные) цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Иными словами, хотя момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального и неизвестен, но этот момент настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то что программные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что необходимо создавать совершенно иное решение, никоим образом не соотносимое с предыдущим проектом. В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития продукции в плане управления содержанием имеет иерархическую структуру.

588. 589. 590. 591. 592. 593. 594. 595. 596. 597. 598. 599. 600. 601. 602. 603. 604. 605. 606. 607.

588. 589. 590. 591. 592. 593. 594. 595. 596. 597. 598. 599. 600. 601. 602. 603. 604. 605. 606. 607. 608. 609. 610, 611. 612, 613. 614. 615. 616. 617. 618. 619. 620. 621. 622. 623. 624. 625. 626. 627. 628. 0, s.4.0, s.5.0, s.8.o, s.8.0, s.9.0, s.9.0, s.100, s.100, s.120, s.130, s.130, s.150 s.50168..0, s.280, s.29Mueller. Mueller. Mueller, Mueller, Mueller, Mueller, Lock, D Mueller. Mueller, Schmitz, Rinza, P. Mueller. Mueller, D.:(l)a.a.O,S. 24. DIN 69900: a.a.O., S. 70. Lock, D.: a.a.0, S. 154. Mueller, D.:(l)a.a.O, S. 11. Rinza. P.: a.a.O, S. 70. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.0, S. 333. Schmitz, H, Windhausen, MP, a.a.O, S. 67. Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.0, S. 67. Mueller, D.:(l)a.a.( Mueller, D.: (1)а.г Mueller, D.: (1) а.г Mueller, D.:(l) а.г Mueller, D.:(l)a.? Mueller, D.: (1) а.г Mueller, D.: (1) а.г D.:(l)a. 1). D. D. 1). D. (l)a.a.( (l)a.a.l (l)a.a.( (l)a.a (l)a,a : a.a.O, S. D.:(l)a.a, D.:(l)a.a.( Schmitz, Rinza, P. Albert, Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I Albert, I 11, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 61. : a.a.0, S. 71. D.:(l)a.a.O, S. 55. Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 74. Mueller, D.:<1) a.a.O, S. 19 Schmitz, H, Windhausen, M.P, a.a.O, S. 59 Schmitz, II, Windhausen, M.P, a.a.0, S. 48. Mueller, D.: (1) a.a.O, S.21. Mueller, D.:(l) a.a.0, S. 49. Albert, I./Hoegsdal, В.: a.a.0, S. 1. Mueller, D.:(l) a.a.O.. S. 37. Mueller, D,:(l) a.a.O, S. 39. P, a.a.O, S. 63. ,S. 2. . S. 25 , S. 26. ,S. 26 , S. 26. , S. 24, , S. 28, ,S. 2: H, Windhausen, M, : a.a.0, S. 35. /Hoegsdal, В.: a.a.O ,/Hoegsdal, В.: a.a.0 ,/Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.O, ,/Hoegsdal, В.: a.a.0, /Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.0 /Hoegsdal, В.: a.a.0 a.O, S.31. a.O, S. 4. 61. 629 630 631 632 633 634, 635 63. 61. Mueller, D.:(l) a.a.0 Mueller, D.:(l) a.a.0 Mueller, D.:(l) a.a.0. Rogerson, S.: a.a.O, S. 73. Rackelmann, G./Dechant, J Albert, I./Hoegsdal, В Albert, I./Hoegsdal, В Terminmanagement zur Sicherstellung des Produktionsbeginns neuer Geraetereihen, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen, 1988, S.

д. Распределение по периодам производится пропорционально фактическому освоению. с помощью фактическ

д. Распределение по периодам производится пропорционально фактическому освоению. с помощью фактических затрат можно определить новую единичную расценку по формуле: (рублей ' на процент освоения) - (фактические затраты) / (фактическое освоение). При выполнении задачи по плану новая расценка будет совпадать с плановой. Статистика использования метода освоенного объема показывает, что новая расценка будет отражать реальную тенденцию после освоения 20% от всего объема работ но задаче. (9) Остаток по затратам. Для заполнения ячейки "ВСЕГО" допустимо использование одного из двух методов или их комбинации: по формуле: (остаток по затратам) - (остаток к освоению в процентах) * (новая расценка в рублях на процент). на основании анализа сметы, например, иересмо!рены договорные расценки. Распределение по периодам производится пропорционально остатку к освоению в процентах. (10). Итоговые данные. Сначала производится суммирование денежных параметров внутри одного периода, а затем строится накопительный итог но периодам. На основании накопительных итогов строятся соответствующие S-кривые. Пример Таблица 4 содержит поясняющие числовые данные. Анализ выполнения опорного плана произведен по состоянию на конец периода5. На их основании построены S-кривые, рис. 3. Рисунок 3 представляет пример мощного инструмента для анализа проекта. Достаточно недолгого взгляда на рисунки и небольшого анализа характера кривых, чтобы сделать массу выводов о состоянии проекга. Замечание. Если проекгная команда подготовила прогноз по методу освоенного объема, то графики S-кривых должны быть приложены к отчету о выполнении проекта. Контроль выполнения 12 Руководство 9 Управление проектом Рис. 1-2. Век управления проектом Рис. 1 -4. Технические и социокультурные аспекты процесса управления проектом Приоритеты Внедрение проекта Масштаб Разделение работ Сеть Ресурсы Стоимости Организация Руководство Команды Партнеры Сокращение времени выполнения проекта 6 Аудит и завершение 13 Стратег ия МИШ Цель; диверсификация Строительная фирма Цель: заводы "по переработке мусора Цель: ьзавод по переработке твердого мусора Проект Незапланированные проекты -Люди устанавливают свои критерии Нет названия Приоритеты проекта можно получить откуда угодно, нет центральной организации Наличие дублирующей системы приоритетов Критерии приоритетов применяются не ко всем проектам Существуют различные -системы приоритетов Критерии неизвестны Напряженность с ресурсами Неизвестные ресурсы Не выделяем средств на ресурсы Влияние особых интересов >'на приоритеть! Нехватка мастерства управления проектом Влияние проекта на другие приоритеты неизвестно Плохая информация о приоритете Отсутствие связи Нет обратной связи Влияние новых проектов на существующие Слабая информация о ресурсах Лдот ньдеазыюсг Системы Сопротивление изменениям Внимание к риску Отказ от названия из-за влияния Недальновидное мышление против дальновидного Осознание недостатка руководства со стороны руководителей высшего звена Нет персонального политического риска Критерии проекта известны Можно пропустить сроки Защита функциональных территорий Приоритеты установлены без учета проекта Плохая информация о потребности в ресурсах.

Это основа теории стандартизации, скажем, в DuPont

РСР РСРРРІР СРРСР��Р�� ССРРРґРССР��РРСР��Р��, СРєРРРР, РІ DuPont. Р ССРР РєРРРїРРР��Р�� ССРєРРІРРґССРІР РїР ССРРРґРССРР РРїСРРґРРСРС ССРРРґРСС РєРРє ВР��СРїССРРРСР РРСРРґ СРСРРР��С РРРґРС РРїСРРґРРРРРРРіР СРРґРВ. РРРРР ССРєРРІРРґССРІР ССРСРСРС, ССР ВР��СРїССРРРСРВ СРРРґСРС СР��СРСС РєРРє ВССРїРСРР Р�� СР��СРРєР РїСР��РРРСРІСР��РСС РІ РєРРРїРРР��Р�� DuPontВ. РРС, РїР РРСРРС РРРРР��С, РРґСРРІСР СРССР, СРСС РР РїСРСР��РІРСРСР��С РССРСРРРІРР РРРР��Р�� Р��СРєРСС РРРІСР РїРРґСРРґС Р�� СРєРСРРїРРР��СРРСВРР РїСРРІРРРіРРСРСС Р��С ССРРРґРССРРР��, РїСРРРґР СРР РєСР-РР��РР РІ РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРїРРС ССР�� РїРРґСРРґС РРїСРРРРІРСС. Р СРРРІР Р��РРСРР��С РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р РРґРСРР��РРССС РРСРРґРРРРіР��СРР�� РР СРРРСР��С РРССРС - РСР РРґРР РїСРСРІРРРР��Р Р��РРСРР��Р�� РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р. РРР РїСРР��ССРРґР��С РС РІРСС РІ СР, ССР РР��СС СРСРРРРРіР��С Р��РРРС РРРСРРР��Р. РРРР РСССРС Р��Р РІСРС РІРРРРРРСС РРСРРґРРРВРіР��Р, РРїР��ССРІРССРС РґРРССРІР��СРРСРР РїРРґСРРґССР��Р РРСРРґС РґРС РІСРС РІРРРРРВРСС РРРґРС, РР РґРСС СРССРРРРРіР СРСССРРР��С РІ РїРРРР СРСРРРРРіР��Р��. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РґРРР РРР ССРєРРІРРґССРІР РСРґР�� РР СРРРіСС РїСР��РР��РРСС СРРСРєР РРРІРСВРСР СРСРРР��С. РРРєР��Р РС РР�� РСРР СРСРРРРРіР��СРСРєРР РїСРР��РССРССРІР, РРіР РРРРР РґРССР��СС РР��СС СРРРР СССРССРІРРРРРіР СССРґСРРР��С СРСР��РРРРіР��СРСРєРР РРССРРРРІРєР�� РІ РєРРРРРґР. РСРСР��РІРРїРРРРРСР РїРРґСРРґ: РєРРРґРР РРРІРР РїСРРґРїСР��ССР��Р СРРСРРР РІСРїРРРСВРССС РєРРє РїР��РРСРСР РїСРРРєС. Оборудование

Р

РРРРСРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРРРСРР��РєР ССРСС Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР СССРРґРРС Р��Р-РР СРРїССРСР��Р�� ВРРВСРСРРРВ РРСРєР��. РР РРРРР��С РРРєРСРССС, ССР РРРРРРіР��Р РСССР, СРР Р��РССРВРР��Р РРРРїРРРРРРСС РРСРССР��С РРСРРєСРРІ. РРССРСРСРР РРРіРєР СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРєСРїРСР��РРРС РґРС Р��ССРРРґРРІРРР��С РІРР��СВРР��С СРРРСРРіР РРССР РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: Р��РРРСР��СС РРСРР СРРРСС, РІСРїРРРРРРРР РР РРРІРР РРССР; Р��РРРСР��СС ССРР��РРССС РІСРїРРРРРР��С ССРР СРРРСС; ССРРІРР��СС РРСРР Р�� ССРР��РРССС СРРРСС РР РРРІРР СРРРСРР РРССР С РРСРРРР Р�� ССРР��РРСССС РР РїСРРРРР. РРїСРРРєСР��СРРІРСС РРРіРєР, Р СРРРР��РРРІРСС СССРґРРР: СРєРРРР, РєРРє РСРРР��СС РРСВРР СРРРСС, РїСРРґРРРРРСР РїСР�� Р��ССРРРґРРІРРР��Р�� ССРРєР, Р��РР�� РїСР�� РїСРРРєСР��СРРІРВРР��Р�� РРРІРР РР��РєСРССРРС, Р��РР�� РїСР�� СРРСРРРСРєР РРРІРР СР��ССРРС РРРРРРІ? РРВРРС РССС, РІ ССРР РРРРССР�� Р�� РРСРРРґРСССС ССРРРґРССС (РєРРє ССР РїСРР��ССРРґР��С РІ Р��РРґССССР��Р�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С), РР РРР�� РїРССРРССС ССРСРРСРРРіР СРРСР РґРРРСС РР РРССРС Р�� РРРєРРїРРРР��С РІРСССРРРРРіР РРїССР. РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РґРРР РР РїССРРССС Р��РРРСР��СС РРСРРС РїСРРґРРРРРРР Р��РСРРРРРєВССРРСРРР СРРРСС. РСРРРєС ССРР��РРССР�� ССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РІСРїРРРССС СРРєРР РР РСРРС СССРРєСР��РІРР. РРРРС СССРССРІРРІРСС ССРСР��ССР��РєР РРСРРіР СР��СРР СРСРРІ, РРССРСРРРСС РР СРВСРРР��Р РРРґРСР�� РІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РР РїСР�� ССРР РР��РєРРєРР Р��РСРСРРСР��Р�� Р РєРСРССВРІР ССР��С СРСРРІ (РїРРґСРРРРР РІ РіРРРІР 10). Древний китай

Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продер

Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продержаться. КАКИМ ОБРАЗОМ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОМОГАЕТ ВАМ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ ВВЕРХ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ Я встречал многих людей, больных должностной болезнью. Они считают, что достигли конечной цели, заняв некую должность или поднявшись до определенного должностного уровня в организации. Но стоит им достичь желаемого результата, как они перестают стремиться к большему, расти или совершенствоваться. Как бессмысленно растрачивается потенциал! Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к карьерному росту, но не следует считать достижение пределом совершенствования. Большинство людей понятия не имеют, как много могут достигнуть в жизни. Они устанавливают для себя планку слишком низко. Со мной тоже такое бывало. Но когда я перестал ставить перед собой цель, где бы я хотел быть, а поставил цель, кем бы я хотел стать, моя жизнь круто изменилась. Я обнаружил, что личностное развитие больше связано с ориентацией на совершенствование, нежели с ориентацией на цели. Вы вполне можете поставить своей целью личностный рост. Если вы посвятите себя непрестанному обучению, то завтра будете гораздо лучше, чем сегодня, а это обеспечит вам массу преимуществ. ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВНИМАТЕЛЬНЕЕ ЛЮДИ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К ВАМ Если вы увлекаетесь кулинарией, с кем бы вы предпочли провести час с Марио Батали (шеф-поваром, автором книг по кулинарии, владельцем Babbo Ris-torante у Enoteca и другими ресторанами в Нью-Йорке, ведущим двух кулинарных шоу на Food Network City) или своим соседом, который любит готовить и действительно занимается этим время от времени? Или если бы вы изучали искусство лидерства, как я, то предпочли бы провести час с президентом Соединенных Штатов или управляющим ночным магазином? Думаю, ответ очевиден. Почему? Потому что мы уважаем людей, имеющих больше опыта и компетентности, и предпочитаем учиться у них. Компетентность это ключ к доверию, а доверие это ключ к оказанию влияния на других. скачать руководство