1.Краткий РѕР±Р·РѕСЂ методологии39 Проекты, программы Рё РїРѕСЂС

1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 39 РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ 39 РСР��С РїСРРРєСР 40 РССРСРРіР��СРСРєР��Р РСР��С РїСРРРєСРРІ 41 РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР 43 РСР��С РїСРРРєСРРІ РїРРґСРРРґРРРРР��С 43 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР 44 2.2. РСРРґРїСР��ССР��Р СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР РєРРє РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРС РєРРРїРРР��С 47 2.3. РРїСРРІРРРР��Р РєРРРїРРРєСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� РР РґРРСРІРССРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР 47 2.4. РРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ РР ССРРСРїРССРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР 53 РСРРРєСС ССРРСРїРССРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР 53 РРРСРІРСССРІР��Р РїСРРРєСРРІ СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРСР РєРРРїРРР��Р�� 55 РРРР�� Р�� РєСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРСС ССРїРСР 55 РРРСРїРСРРРРССС РїСРРРєСРРІ СРССССРРР�� 56 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ 57 РСРСРРґССР СРСРР��СРРІРРР��С РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ 57 РСРСРРґССР РРРР��СРСР��РРіР Р�� РРРРР��РР Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 59 РСРРРєР�� Р�� РєСР��СРСР��Р�� 61 РРСРР��СРСРєР��Р РїСРРРєСРСР РСР��С 65 2.5. РРїСРРІРРРР��Р СРРРРІСРР�� РїСРРіСРРРРРР�� РІ СРїСРРІРСССРР РєРРРїРРР��Р�� СРРРґР��РРіР РРР 66 РСРіРРР��РРСР��РРРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р 66 РРСРРРСРРС РєРРСРґР��РРСР��С РСРіРРР��РРСР��РРРСС РРСРРїСР��ССР��Р 67 РС РєРРСРґР��РРСР��Р�� в Рє СРїСРРІРРРР��С 69 РРР��РСРСРСРРІРРРСР ССРСРРС РІ РїСРРіСРРРР 72 РРССРРІ РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРіСРРРРР 74 РСРіРРС РїСР��РССР��С СРСРР��СРСРєР��С СРСРРР��Р 76 2. Строительство Дома

Довольно быстро я набрал их целый ворох

РРРІРРСРР РССССР С РРРСРР Р��С СРРСР РІРСРС. РРРРіРРРСРРР��Р СРРєРРРР��ССРРСС ССРРґССРІ СРРСРССР��СРСРєРРіР РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РР РРРіРР РР РїРСРРР��СС. РРРР��РРСС, РєРРРїРРРєСРСР РїСРРіСРРРС, РРСРРґРРРРіР��Р��, РєРР��РіР��, СРїРСРРС РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С, РРїРїРСРСРСР ССРРґССРІР РРРРСРґРРР��С, РІССР��СРР��СРРСРСР СРСРєР�� Р�� РСРРРСРВРР��. РРРРІСРСРССС РІРСРСРР СРРіР РґРС РР РРССР РґРРРР, РР РРРРРРєР ВРСС- РРСРє РРССВ С РІРґССРі СРІР��РґРР РСР РРґРР РРССРІРРРР��Р, РєРСРСРР РіРРСР��РР: ВРҐСВРґРРСР РІР СРРВ. Р РРР РІРїРРРР РїРРґСРРґР��РР РєР РІСРР РССРРСРСР. -Р. Р. РСР РС РСРРС РРРСРїРРєРРРС РІРРїСРСРР РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РС ССРР РїСРРРРРС СРР РР Р��РРРРІР��СССС РїРССРРґССРІРР РїСРСССС СРСРРР��Р, РІСР СРВРєР��Р СРСРРР��С РСРР�� РРРРґРРС Р�� РРРґРРССРІРРІРРС СРР РСРРС РґРРІРР. РРґРРРєР РРВРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРІССРІССС СРРС РРРРРРіР РСССР РґССРіР��С. РС СРРРРґРВРС, ССР Р��С РР��РґРСС РР Р��СРїРРСРССС РєРРєР��Р-РР��РР Р��СРєРССР��СРРСРР РїСРРґРІР��РСВССР СРСРРРРРіР��Р��. РС РРРРР РІССРРєСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РРРРР РїРРРРВСССС РРСССРР��СС РРРРР СССРРєСР��РІРСРР�� СРїРСРРРРР�� СРРРСС С РСРґСРР��, Р��РСР РїРРґСРРґРР Рє РїРРРР��СРРІРРР��С СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР Р�� Р��РРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССРР, Р СРРєРР СРРРР��РРСР��РР РРС, РєРСРССР РС РРССРґР��Р РІ СРСССС II, III Р�� IV. Евроремонт

Цель — внед¬рение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками

Цель внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами. Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен бьи предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре. Для решения этой задачи было введено ограничение по времени 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получены существенные результаты, либо принято решение о закрытии проекта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было решено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании. Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из: руководителя технологической части проекта; двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами; двух (в дальнейшем больше) менеджеров строительных проектов. Бюджет первого этапа Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизировать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта. Таблица 5.6. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (первый этап) ПрянО G о руд о к п н и о К о л 1 s оЦон.-1. долВсего, дол.Организация канала 11 ООО1 000Сетевое оборудование 1500500Сервер 12 5002 500Компьютер РМ-менеджера 28001 600Источник бесперебойного питания 1750750ИТОГО6 350Заработная плата Кол-во3/п, дол.в месяцВсего з/п, дол.Системный администратор СИС 13502 100РМ-менеджер 21952 340IT-консультант 12001 200итого5 640Прочие затратыВнешние консультанты, семинары,3 000литература, неучтенные затраты ВСЕГО РАСХОДЫ14 990 Проекты и стандарты.

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает бри¬танский стандарт PR

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает британский стандарт PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment). Этот стандарт первоначально был создан в 1989 г. для управления британскими государственньши проектами в области информационных и телекоммуникационных технологий. К настоящему времени этот стандарт в версии 1996 г., обновленный в 2002 г., стал де-факто всемирно признанным стандартом структурированным процессом управления проектами в различных отраслях. PRINCE2 позиционируется авторами как процессный подход к управлению проектами, обеспечивающий легко адаптируемое и масштабируемое средство для управления любыми типами проектов. Каждый процесс в проекте определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями. Выделяются шесть последовательных дискретных основных процессов, соответствующих частям жизненного цикла проекта, начиная от старта проекта и заканчивая его закрытием, и два процесса, обеспечивающих шесть основных, планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта. В каждом из процессов предусмотрены более детальные подпроцессы (всего 45). Имеются также шесть так называемых компонентов: часть из них документы, а часть процессы. И наконец, стандарт PR1NCE2 описывает три методики планирование, основанное на продукте; обзоры качества; управление изменениями. Руководство по стандарту 1 представляет собой ясно написанный и легко читаемый документ, состоящий из основного текста, четко структурированных перечней вопросов, диаграмм процессов и иногда советов и подсказок. Процессы, их взаимодействие, компоненты, методики, формы входных/выходных документов, соответствующие функциональные роли описаны в стандарте очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта или стандарта для выполнения отдельного проекта. Существует и развивается система сертификации специалистов по стандарту PRINCE2.

Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах -скажем, в определении общих направлений, в

Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах -скажем, в определении общих направлений, в переговорах, в найме. Ему доверяют все эти вещи. Известно, что каждый сотрудник имеет свою профессиональную область, и ему доверяют как естественному авторитету в этой области. В такой атмосфере открытого кимоно команда имеет оптимальные шансы на кристаллизацию. 23 Химия формирования команд Некоторые организации известны своей последовательной удачливостью в создании хорошо сработавшихся команд. Конечно же, здесь нет удачи, речь идет лишь о химии. В таких организациях психологический климат представляет собой оптимальную смесь компетенции, доверия, взаимного уважения и приятной социальной среды, и эта смесь становится отличной почвой для выращивания кристаллизованных команд. И не только на формирование команд благотворно воздействуют перечисленные факторы. Подобные организации просто процветают. У них все получается. Мы не будем иллюстрировать это примером из собственного опыта - оставим это в качестве задания читателям. Вам приходилось бывать в организации, которая просто светится здоровьем? Люди веселы, хорошо проводят время и получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Никто не занимает оборонительную позицию, и нет ощущения, что отдельные люди пытаются достичь успеха, несмотря на активное сопротивление окружающих. Здесь продукты - результаты совместной деятельности. Каждый гордится их качеством. (Хотя бы проблеск таких симптомов должен наблюдаться в вашей компании. В противном случае, возможно, вам пора объявить себя здоровым и забрать свое резюме.) Чем занимаются руководители в этих процветающих компаниях? При поверхностном взгляде может показаться, что они вообще не сильно утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они очень скупо раздают указания. И совершенно определенно они не делают работу самостоятельно, какова бы ни была их связь с этой работой. В организациях с наилучшей химической средой руководители посвящают себя созданию и сохранению такой химии.

Чуть больше дробления, и команда просто не кристаллизуется

Чуть больше дробления, и команда просто не кристаллизуется. Хуже всего то, что мы допускаем гораздо более сильное дробление, чем в действительности необходимо. Мы уступаем в этом сражении, даже не вступая в бой. Даже если просто заявить, что целью является такое распределение, при котором каждому достается лишь одна рабочая задача, это может привести к существенному снижению дробления, что даст командам реальные возможности для формирования. Снижение качества продукта Заголовок этот несерьезен, потому что никто обычно не говорит о снижении качества. Говорят обычно о снижении стоимости. Однако результаты на практике одни и те же. Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества. Часто конечные пользователи продукта дают свое благословение на этот компромисс (менее качественно, но зато раньше и дешевле). Но такие уступки могут быть весьма болезненными для разработчиков. Их самооценку и удовольствие от работы подрывает необходимость создавать продукт, качество которого слишком низкое для их способностей. Ранней жертвой снижения качества становится то чувство отождествления с командой, которого группе уже удалось достичь. Коллеги, создающие низкопробный продукт, не хотят даже в глаза друг другу смотреть. Им не светит общее чувство достигнутого. Они знают, что по окончании этой работы наступит лишь общее чувство облегчения. В конце проекта каждый приложит все усилия, чтобы отделиться от других участников группы и найти себе лучшее занятие. Идиотские сроки сдачи В главе 3 мы говорили, что сжатые сроки сдачи могут иногда снижать мотивацию работников. Определенно существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи. Когда руководитель сообщает, что без всяких компромиссов продукт должен быть готов к..., сотрудники с трудом сдерживаются, чтобы не закатывать глаза. Они это уже проходили, они в курсе вопроса. Возможно, беспредельно сжимаемые сроки когда-то были эффективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть вре¬мя тщательно отобрать аудиторскую

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации. Сбор данных, информации и их анализ Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки. Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы. Мнение организации Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет? Была ли соответствующая поддержка руководства? Выполнены ли цели проекта? а) Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями? б) Отражает ли система приоритетов важность для будущего органи- зации? в) Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потреб- ность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ? Правильно ли были определены и оценены риски проекта? Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось? Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта? Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты? Какова оценка внешних подрядчиков? Требует ли технология чрезмерных технологических умений? Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик? Точка зрения команды Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет? Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему? Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным? После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты? Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой? Какова оценка внешних подрядчиков? Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами.